Catatan Sosiologis tentang Kompetensi yang Hanya Dituntut di Level Bawah
Ada satu kalimat yang rasanya hampir semua praktisi komunikasi pernah dengar dari pimpinannya:
“Terlalu teoritis.”
Kalimat itu biasanya muncul ketika kita menjelaskan mengapa riset perlu dilakukan sebelum strategi disusun. Ketika kita mencoba membedakan reputasi dari sekadar publikasi. Ketika kita mengusulkan stakeholder mapping, mitigasi krisis, atau measurement yang tidak berhenti pada jumlah pemberitaan.
Bertahun-tahun saya menganggap persoalannya ada pada cara saya menjelaskan. Mungkin penjelasan saya terlalu rumit. Kurang sederhana. Kurang membumi. Atau saya kurang sabar.
Maka saya mencoba lagi. Menggunakan analogi yang lebih mudah, data yang lebih ringkas, presentasi yang lebih pendek, bahkan bahasa yang semakin sederhana.
Tetapi ketika kalimat yang sama terus muncul, di organisasi yang berbeda dan dari pimpinan dengan latar belakang yang berbeda, saya mulai berpikir: jangan-jangan persoalannya memang bukan lagi personal.
Kalau sebuah pengalaman terus berulang dan membentuk pola, kita sedang berhadapan dengan sebuah gejala.
Dan ketika sudah menjadi gejala, persoalannya bukan lagi sekadar keterampilan presentasi. Ada sesuatu yang lebih struktural di belakangnya.
Anomali yang Kita Anggap Normal
Mari mulai dari satu hal yang sebenarnya cukup ganjil, tetapi terlalu sering terjadi sehingga akhirnya kita menganggapnya biasa.
Ketika mencari anggota tim komunikasi, organisasi umumnya menetapkan persyaratan yang cukup rinci. Pendidikan harus relevan. Pengalaman sekian tahun. Harus menguasai tools tertentu. Kadang bahkan diminta memiliki sertifikasi.
Kandidat diuji. Portofolionya diperiksa. Pengalamannya ditelusuri.
Tetapi ketika menentukan siapa yang akan memimpin fungsi komunikasi, persyaratan semacam itu sering kali justru menjadi jauh lebih longgar.
Yang lebih menentukan bisa saja senioritas, jalur karier, kedekatan dengan pengambil keputusan, perpindahan dari fungsi lain, atau sekadar kebutuhan organisasi untuk menempatkan seseorang pada posisi tertentu.
Tidak jarang seseorang memimpin fungsi komunikasi tanpa pernah benar-benar bersentuhan dengan disiplin komunikasi sebelumnya.
Di sinilah paradoksnya.
Semakin ke bawah posisi seseorang, semakin banyak kompetensi yang harus dibuktikan. Tetapi ketika posisi semakin tinggi, tuntutan pembuktian kompetensi itu justru dapat semakin berkurang.
Dalam istilah Randall Collins, kredensialisme adalah kecenderungan masyarakat modern menggunakan sertifikat atau kredensial sebagai salah satu penjaga gerbang menuju pekerjaan.
Masalahnya, dalam banyak organisasi, penjaga gerbang itu seperti bekerja satu arah: ke bawah, tetapi tidak selalu ke atas.
Coba bandingkan dengan profesi lain.
Sulit membayangkan rumah sakit mengangkat direktur medis yang sama sekali tidak memahami atau memiliki kompetensi kedokteran. Sulit membayangkan kantor akuntan dipimpin seseorang yang tidak memahami standar audit atau tidak pernah melakukan audit.
Bukan karena profesi tersebut merasa lebih tinggi. Tetapi karena secara sosial kita sudah menerima bahwa untuk memimpin sebuah fungsi yang membutuhkan pengetahuan khusus, seseorang perlu memahami pengetahuan dan kompetensi yang menjadi dasar fungsi tersebut.
Di komunikasi, logika itu belum selalu berlaku.
Mengapa Komunikasi Begitu Rentan?
Andrew Abbott, dalam kajiannya tentang sistem profesi, menjelaskan bahwa kekuatan sebuah profesi tidak hanya ditentukan oleh seberapa penting pekerjaannya.
Yang juga menentukan adalah kemampuan profesi tersebut mempertahankan yurisdiksinya: klaim bahwa ada wilayah persoalan tertentu yang memang membutuhkan pengetahuan khusus untuk menanganinya.
Di titik inilah komunikasi memiliki kerentanan yang cukup unik. Semua orang berkomunikasi setiap hari. Semua orang berbicara, menulis pesan, membuat presentasi, menyampaikan pendapat, bernegosiasi, bahkan mencoba meredakan konflik.
Karena komunikasi adalah bagian dari kehidupan sehari-hari, muncul kesan bahwa semua orang dengan sendirinya juga memahami komunikasi sebagai sebuah disiplin.
Padahal keduanya berbeda.
Di balik praktik komunikasi terdapat tubuh pengetahuan yang cukup kompleks: teori perubahan perilaku, metode riset khalayak, analisis stakeholder, analisis isu, framing, pengukuran dampak, komunikasi krisis, sampai tata kelola risiko reputasi.
Tidak ada orang yang merasa mampu melakukan pembedahan hanya karena pernah memegang pisau.
Tetapi cukup banyak orang merasa mampu mengelola komunikasi hanya karena terbiasa berbicara di depan publik.
Di sinilah persoalannya.
Komunikasi belum sepenuhnya mengalami apa yang oleh Magali Larson dibahas sebagai proses profesionalisasi melalui penutupan sosial atas praktik.
Tidak ada lisensi aturan yang wajib untuk menjadi praktisi komunikasi. Tidak ada gelar yang secara hukum dilindungi. Tidak ada larangan bagi seseorang untuk menjalankan pekerjaan/praktik komunikasi tanpa pendidikan formal atau sertifikasi di bidang tersebut.
Dalam kerangka Amitai Etzioni, kondisi semacam ini mendekati karakter semi-profesi: memiliki tubuh pengetahuan, tetapi tidak mempunyai otonomi dan kewenangan penuh untuk menentukan siapa yang berhak menjalankan atau memimpin praktiknya.
“Terlalu Teoritis” Bukan Sekadar Komentar
Sekarang mari kembali pada kalimat di awal:
“Terlalu teoritis.”
Sekilas, kalimat itu terdengar seperti komentar terhadap kualitas sebuah gagasan.
Tetapi dalam praktik organisasi, ia bisa bekerja jauh lebih besar dari itu.
Kalimat tersebut dapat menjadi semacam kerja batas: menentukan pengetahuan mana yang dianggap sah, berguna, dan praktis, serta mana yang cukup diletakkan ke dalam kotak bernama “teori”.
Menariknya, kalimat “terlalu teoritis” sering kali tidak membantah data yang disampaikan. Ia tidak selalu mempersoalkan metode. Tidak juga menawarkan bukti tandingan.
Usulan cukup diberi label “tidak praktis”, dan pembicaraan bisa selesai sampai di sana.
Pierre Bourdieu membantu kita memahami situasi semacam ini melalui konsep kekuasaan simbolik: kemampuan untuk menentukan definisi tentang apa yang dianggap bernilai dan sah.
Kemampuan tersebut tidak selalu berada di tangan orang yang paling memahami suatu persoalan. Sering kali ia berada di tangan orang yang memiliki posisi paling kuat.
Di ruang rapat, misalnya, definisi tentang apa yang disebut “praktis” sering kali ditentukan oleh orang yang memiliki otoritas tertinggi. Bukan selalu oleh orang yang paling memahami substansinya.
Padahal, kalau mengikuti logika birokrasi modern Max Weber, pengetahuan teknis justru merupakan salah satu dasar legitimasi otoritas birokratis. Seseorang memperoleh kewenangan karena ia memiliki kapasitas dan keahlian untuk menjalankan fungsi tertentu.
Yang kadang kita jumpai justru situasi sebaliknya: kewenangan hadir terlebih dahulu, sementara pengetahuan yang seharusnya menyertainya tidak selalu tersedia.
Dalam kondisi seperti itu, masalah “terlalu teoritis” tidak selalu dapat diselesaikan hanya dengan membuat presentasi lebih sederhana. Sebab persoalannya mungkin bukan lagi soal orang memahami atau tidak memahami penjelasan kita.
Persoalannya adalah siapa yang memiliki kuasa untuk menentukan pengetahuan mana yang dianggap penting.
Ketika Fungsi Kehilangan Definisinya Sendiri
Dampak terbesar sebenarnya bukan sekadar ketidakpahaman terhadap komunikasi.
Yang lebih penting adalah apa yang terjadi setelahnya.
Struktur, anggaran, kewenangan, bahkan jumlah orang dalam sebuah fungsi sangat bergantung pada bagaimana fungsi tersebut didefinisikan.
Dan biasanya, orang yang paling menentukan definisi itu adalah orang yang memimpinnya.
Jika seorang pemimpin mendefinisikan komunikasi sebatas “membuat konten, mengadakan acara, dan menjaga agar pemberitaan tetap positif”, maka definisi itulah yang kemungkinan besar masuk ke dalam perencanaan organisasi.
Lalu anggaran mengikuti definisi tersebut. Struktur mengikutinya. KPI mengikutinya. Akhirnya, komunikasi perlahan menyempit menjadi fungsi eksekusi.
Pekerjaan berbasis pengetahuan seperti analisis isu, riset persepsi, stakeholder intelligence, pengukuran reputasi, mitigasi risiko, dan evaluasi dampak semakin sulit mendapatkan tempat.
Bukan selalu karena organisasi menganggapnya tidak penting.
Tetapi karena tidak ada yang cukup kuat memperjuangkannya di forum tempat keputusan tentang struktur, kewenangan, dan anggaran dibuat.
Pada titik itu, komunikasi tidak hanya dikerdilkan oleh orang lain.
Ia kehilangan kemampuan untuk mendefinisikan dirinya sendiri.
Ada Satu Dimensi yang Jarang Dibicarakan
Ada lapisan lain yang menurut saya layak dibicarakan, meskipun membutuhkan kehati-hatian.
Etzioni mencatat bahwa sejumlah pekerjaan yang ia kategorikan sebagai semi-profesi banyak diisi oleh perempuan: keperawatan, pendidikan dasar, pekerjaan sosial, dan dalam banyak konteks juga kehumasan.
Literatur sosiologi kerja sejak lama menunjukkan adanya kecenderungan bahwa pekerjaan yang semakin terfeminisasi dapat mengalami devaluasi keahlian.
Kemampuan yang sebenarnya diperoleh melalui pendidikan, pengalaman, dan latihan kemudian dibaca sebagai sesuatu yang “alamiah”.
Kemampuan merawat dianggap sifat perempuan. Kemampuan mendengar dianggap karakter. Kemampuan membangun relasi dianggap sekadar interpersonal skill. Padahal semua itu capaian kompetensi profesional yang sangat serius.
Di ruang komunikasi korporat Indonesia, kita juga sering menemukan tim komunikasi yang didominasi perempuan, sementara posisi pemimpinnya tidak jarang diisi oleh orang yang datang dari disiplin lain.
Apakah kedua fenomena tersebut berhubungan?
Saya tidak ingin buru-buru menjawabnya.
Itu pertanyaan empiris yang membutuhkan data.
Tetapi justru karena itu, pertanyaan tersebut layak diajukan dan diteliti, bukan dihindari.
Keberuntungan Bukan Desain Organisasi
Saya juga tidak sedang mengatakan bahwa semua pemimpin yang berasal dari luar disiplin komunikasi pasti buruk.
Tentu tidak.
Saya pernah menemukan pemimpin dari disiplin lain yang sangat baik. Mereka mau mendengar, bertanya, memberi ruang kepada timnya, menghargai keahlian, dan tidak merasa harus menjadi orang yang paling tahu bahkan menyerahkan strategic judgement kepada saya sepenuhnya.
Pemimpin seperti itu sangat berharga dan langka.
Namun persoalannya adalah: organisasi tidak seharusnya bergantung pada keberuntungan untuk mendapatkannya.
Sebuah organisasi yang serius tidak membangun kualitas kepemimpinannya berdasarkan harapan bahwa orang yang ditempatkan pada suatu posisi kebetulan memiliki keterbukaan, kerendahan hati, dan kemampuan belajar yang luar biasa.
Kita tidak merancang keselamatan penerbangan dengan harapan pilot yang datang hari itu kebetulan berbakat dan kompeten. Sungguh ini seperti membeli kucing dalam karung.
Sistem yang baik justru dibuat agar kualitas tidak terlalu bergantung pada keberuntungan personal.
Karena itu, otoritas struktural dan kompetensi profesional seharusnya dipertemukan melalui desain organisasi.
Bukan diserahkan pada peluang.
Tetapi Profesi Komunikasi Juga Harus Bercermin
Sampai di sini, saya perlu mengajukan keberatan terhadap argumen saya sendiri.
Sosiologi profesi tidak hanya mengkritik pihak yang meremehkan sebuah profesi.
Ia juga mengkritik profesi yang terlalu sibuk menjaga wilayahnya sendiri.
Larson, misalnya, melihat profesionalisasi juga sebagai proyek pasar: sebuah proses ketika kelompok profesional membangun batas untuk membatasi persaingan sekaligus meningkatkan nilai ekonomi jasanya.
Karena itu, ketika kita berbicara tentang sertifikasi dan kompetensi, kita juga perlu berhati-hati.
Sertifikasi bisa menjadi mekanisme peningkatan mutu.
Tetapi ia juga dapat berubah menjadi ritual administratif, pencarian rente, atau bahkan penghalang bagi orang-orang berbakat yang tidak memiliki akses terhadap pendidikan atau pelatihan mahal.
Dan kita semua pasti pernah menjumpai orang dengan gelar panjang tetapi penilaian profesionalnya biasa saja.
Sebaliknya, ada orang tanpa kredensial formal yang pemikiran dan judgment-nya sangat tajam.
Karena itu saya tidak sedang mengusulkan gelar demi gelar.
Yang lebih penting adalah pembuktian kompetensi yang simetris.
Jika anggota tim komunikasi diminta membuktikan bahwa mereka memahami pekerjaannya, orang yang memimpin mereka semestinya juga dapat menunjukkan penguasaan atas fungsi yang dipimpinnya.
Parameternya tidak selalu satu.
Bisa melalui pendidikan yang relevan.
Bisa melalui pengalaman profesional.
Bisa melalui sertifikasi profesi.
Bisa pula kombinasi ketiganya.
Yang penting, standar kompetensinya tidak justru menurun ketika seseorang naik ke posisi kepemimpinan.
Dan tentu saja, profesi komunikasi sendiri punya pekerjaan rumah.
Selama sebagian dari kita masih menyamakan komunikasi dengan publikasi, penguasaan public speaking, masih menganggap jumlah berita sebagai bukti keberhasilan, masih menjual output sebagai outcome, dan masih menghasilkan laporan yang tidak membantu organisasi mengambil keputusan maka kita juga ikut mempertahankan anggapan bahwa komunikasi memang tidak membutuhkan pengetahuan khusus.
Yurisdiksi profesional tidak cukup diperjuangkan melalui klaim tapi harus dibuktikan melalui kualitas pekerjaan.
Ini Bukan Sekadar Keluhan Profesi
Lalu muncul pertanyaan yang sangat wajar:
Apakah semua ini sebenarnya hanya keluhan praktisi komunikasi yang ingin profesinya lebih dihargai?
Jawabannya bergantung pada apa yang sebenarnya sedang dipertaruhkan.
Hari ini kita hidup ketika kepercayaan terhadap berbagai institusi terus menghadapi tekanan: pemerintah, korporasi, media, bahkan ilmu pengetahuan.
Dalam situasi seperti itu, kemampuan organisasi membaca persepsi publik, memahami perubahan sikap stakeholder, mengenali risiko sosial lebih awal, merespons krisis, serta berkomunikasi secara jujur bukan lagi persoalan kosmetik. Ini semua bagian dari tata kelola.
Karena itu, menempatkan fungsi komunikasi di bawah kepemimpinan yang tidak memahami kompleksitas pekerjaannya bukan semata-mata persoalan karier para praktisi komunikasi.
Konsekuensinya bisa jauh lebih luas.
Organisasi dapat kehilangan kemampuan membaca sinyal sebelum isu menjadi krisis.
Risiko reputasi dapat dianggap sekadar masalah pemberitaan.
Suara stakeholder dapat terlambat didengar.
Dan keputusan yang seharusnya dapat dikoreksi lebih awal baru dipersoalkan ketika persoalannya sudah membesar.
Pada akhirnya pertanyaannya kita adalah:
Kalau orang-orang di dalam tim dituntut untuk kompeten, mengapa orang yang memimpin mereka tidak dituntut setidaknya pada standar yang sama malah seharusnya lebih?
Sekilas, pertanyaan itu mungkin terdengar seperti keluhan sebuah profesi.
Tetapi sebenarnya yang sedang kita bicarakan jauh lebih besar.
Kita sedang berbicara tentang siapa yang diberi kewenangan untuk mengelola hubungan organisasi dengan publiknya, bagaimana sebuah organisasi mengenali risiko, dan pada akhirnya bagaimana kepercayaan dikelola.
*******
Referensi:
Abbott, A. (1988). The System of Professions: An Essay on the Division of Expert Labor. Chicago: University of Chicago Press.
Larson, M. S. (1977). The Rise of Professionalism: A Sociological Analysis. Berkeley: University of California Press.
Etzioni, A. (ed.) (1969). The Semi-Professions and Their Organization: Teachers, Nurses, Social Workers. New York: Free Press.
Collins, R. (1979). The Credential Society: An Historical Sociology of Education and Stratification. New York: Academic Press. Edisi cetak ulang: Columbia University Press, 2019.
Bourdieu, P. (1991). Language and Symbolic Power. Cambridge, MA: Harvard University Press. ISBN 9780674510418.
Weber, M. (1978 [1922]). Economy and Society, ed. G. Roth & C. Wittich. Berkeley: University of California Press. Bagian “Bureaucracy”.
Gieryn, T. F. (1983). “Boundary-Work and the Demarcation of Science from Non-Science: Strains and Interests in Professional Ideologies of Scientists.” American Sociological Review, 48(6), 781–795.